Czy jeden nieprzemyślany komentarz może wywołać burzę, która zachwieje reputacją międzynarodowego banku? Przypadek BNP Paribas Bank Polska z kwietnia 2025 r. dowodzi, że w dobie mediów cyfrowych i społecznej wrażliwości odpowiedź brzmi: jak najbardziej. W bankowości na całym świecie było już wiele kryzysów – od drobnych wpadek po globalne skandale. Jednak historia prezesa Przemysława Gdańskiego i jego niefortunnej wypowiedzi o rzekomych antysemickich korzeniach niechęci do banków wyróżnia się jako studium przypadku, z którego powinni wyciągnąć wnioski wszyscy liderzy biznesu. W niniejszym felietonie analizujemy, co poszło nie tak w działaniach BNP Paribas, jak zmieniły się reguły gry w zarządzaniu kryzysem w 2025 roku oraz jakie innowacyjne podejście muszą dziś przyjąć instytucje finansowe, by ochronić swoją reputację.
Wpadka prezesa i reakcja banku – co poszło nie tak?
Kryzys rozpoczął się od wywiadu udzielonego przez prezesa BNP Paribas Polska. Przemysław Gdański, zapytany dlaczego Polacy nie lubią banków, postawił własną kontrowersyjną tezę: niechęć do sektora bankowego ma korzenie w antysemityzmie. Przypomniał historyczny stereotyp „Żyda lichwiarza” i zasugerował, że historyczna nieufność przekłada się na obecne nastawienie do banków.
To był pierwszy błąd – wypowiedź świadcząca o braku wrażliwości społecznej i niezrozumieniu odbiorców. Współczesne polskie społeczeństwo jest wyczulone na zarówno kwestie antysemityzmu, jak i na punktowanie jego rzekomej obecności tam, gdzie ludzie widzą raczej konkretne krzywdy (np. wysokie opłaty czy nieuczciwe praktyki niektórych banków). Prezes banku swoim komentarzem nie tylko uraził wiele osób, ale też odwrócił uwagę od realnych przyczyn niechęci do banków – takich jak przejrzystość ofert, historie z toksycznymi kredytami czy inne nadużycia sektora. Zamiast refleksji nad błędami branży, pojawiło się wrażenie, że lider instytucji finansowej obarcza winą klientów i społeczeństwo, dodatkowo wplątując w to bolesny wątek historyczny.
Drugim błędem była reakcja – a właściwie jej brak – ze strony banku w pierwszych dniach po wybuchu afery. Wywiad ukazał się publicznie, wywołując natychmiast falę oburzenia w mediach społecznościowych i branżowych. Jednak centrala BNP Paribas milczała. Ani polski oddział, ani tym bardziej globalne kierownictwo banku (z siedzibą we Francji) nie wydało szybkiego oświadczenia odcinającego się od słów prezesa czy próbującego uspokoić nastroje. Ta cisza została odebrana jako znamienna. W erze, gdy kryzys wizerunkowy rozgrzewa się w ciągu godzin, brak reakcji przez tydzień sprawił wrażenie albo dezorientacji, albo – co gorsza – próby przeczekania burzy. Obie interpretacje są zabójcze dla reputacji: klienci i opinia publiczna mogli uznać, że bank nie widzi problemu lub nie szanuje emocji wywołanych w społeczeństwie.
Trzecim błędem było założenie, że wypowiedź prezesa można oddzielić od wizerunku banku. Co prawda pod wywiadem dodano formułkę, że są to prywatne opinie rozmówcy, jednak w praktyce nie istnieje coś takiego jak „prywatna” opinia prezesa w publicznym medium. Każda taka opinia automatycznie rzutuje na postrzeganie marki. Próba schowania się za dysklajmerem to stara szkoła PR, która dziś zupełnie nie działa. Lider dużej instytucji zawsze mówi w imieniu firmy, nawet jeśli teoretycznie wypowiada się jako osoba prywatna. Społeczeństwo i media zareagowały więc tak, jak można było przewidzieć – uznając słowa Gdańskiego za głos banku, świadectwo jego kultury korporacyjnej lub nastawienia wobec klientów.
Czwarty błąd to powolność i niepełna spójność przekazu w działaniach naprawczych. Prezes Gdański faktycznie przeprosił – ale zrobił to dopiero tydzień po publikacji, we wpisie na LinkedIn. Tygodniowe opóźnienie w przeprosinach to wieczność w dobie X.com, Facebooka i natychmiastowych newsów. W międzyczasie narracja żyła własnym życiem: w internecie narastała krytyka, pojawiły się memy, a w komentarzach ludzie wypominali bankowi różne grzechy (np. przypominano wątki kredytów frankowych i zarzuty o brak fair play wobec klientów). Gdy przekaz wymknął się spod kontroli, przeprosiny choć szczere, dotarły do odbiorców już po szkodzie. Co więcej, zabrakło jednego, stanowczego głosu instytucji – zamiast wspólnego frontu banku i prezesa, widzieliśmy prezesa przepraszającego samotnie, podczas gdy centrala nadal oficjalnie milczała. Taki rozdźwięk mógł sugerować brak wewnętrznego planu działania: czy to pojedyncza wpadka lidera, czy problem całej organizacji? W sytuacji kryzysu reputacji firma i jej liderzy powinni mówić jednym głosem – tutaj tego zgrania zabrakło.
Nowe reguły gry: kryzys w dobie mediów cyfrowych i AI
Sytuacja BNP Paribas wydarzyła się w 2025 roku – a więc w realiach diametralnie innych niż jeszcze dekadę temu. Dzisiejsze społeczeństwo cyfrowe wymusza nowe podejście do zarządzania kryzysem wizerunkowym. Po pierwsze, informacje rozchodzą się błyskawicznie. Kiedyś kontrowersyjna wypowiedź prezesa w niszowym wywiadzie mogła przejść bez echa w szerszej publiczności. Dziś nie ma „niszowych” wywiadów – każdy cytat może zostać wyciągnięty na Twittera (X), trafić na czołówkę portali i być omawiany w tysiącach komentarzy w ciągu kilku godzin. W przypadku BNP Paribas właśnie tak się stało: słowa o antysemityzmie zostały podchwycone przez media społecznościowe, wywołując lawinę reakcji zanim bank zorientował się w skali problemu.
Po drugie, transparentność stała się normą, a wręcz obowiązkiem. W 2025 r. każda większa firma deklaruje wartości takie jak szacunek, różnorodność, odpowiedzialność społeczna. Klienci, pracownicy i opinia publiczna oczekują, że te wartości nie będą pustymi sloganami. Gdy lider banku zdaje się tym wartościom zaprzeczać (choćby niefortunną wypowiedzią), ludzie domagają się wyjaśnień i rozliczeń. Nie da się już zamieść sprawy pod dywan – presja na transparentność sprawia, że firmy muszą otwarcie komunikować się nawet w najtrudniejszych kwestiach. W omawianym kryzysie oczekiwano, że BNP Paribas jednoznacznie oświadczy, czy podziela opinię swojego prezesa i jakie kroki podejmie. Milczenie było więc sprzeczne z duchem transparentności i tylko potęgowało podejrzenia.
Po trzecie, media społecznościowe i platformy komunikacyjne zdemokratyzowały przekaz. Dawniej kryzys można było próbować kontrolować komunikatami prasowymi i wystąpieniami w tradycyjnych mediach. Dziś narracja kształtuje się oddolnie – każdy internauta staje się komentatorem i nośnikiem informacji. W praktyce oznacza to, że w sytuacji kryzysowej firmie nie wystarczy opublikować jednokrotnego oświadczenia. Konieczny jest dialog: szybkie reagowanie na pojawiające się posty, prostowanie nieścisłości, odpowiadanie na emocje. W 2025 roku kanały takie jak X.com, LinkedIn, Facebook, YouTube, a nawet TikTok, mogą stać się poligonem kryzysu lub – przy umiejętnym użyciu – narzędziem jego złagodzenia. W przypadku BNP Paribas prezes wybrał LinkedIn do przeprosin, co jest zrozumiałe (platforma profesjonalna, skrojona pod komunikaty biznesowe). Ale kryzys żył też własnym życiem na Facebooku czy forach internetowych, gdzie ten przekaz mógł nie dotrzeć od razu. Firmy muszą dziś działać wielokanałowo, bo opinia publiczna jest rozproszona na różnych platformach.
Po czwarte, do gry wkracza sztuczna inteligencja. AI nie tylko generuje nowe zagrożenia (np. błyskawiczne rozpowszechnianie przeróbek, memów, a nawet deepfake’ów ośmieszających markę), ale też oferuje narzędzia do walki z kryzysem. Nowoczesne systemy potrafią w czasie rzeczywistym analizować setki tysięcy wzmianek w internecie, wychwytując rodzący się kryzys jeszcze zanim trafi on na nagłówki. Zaawansowana analityka sentymentu mogła ostrzec BNP Paribas w ciągu godzin po publikacji wywiadu, że ton dyskusji gwałtownie się pogarsza. Pytanie, czy firma z takich narzędzi skorzystała – wygląda na to, że jeśli nawet, to zabrakło szybkiej reakcji ludzi.
To kluczowy punkt: technologia może wspierać, ale nie zastąpi zdrowego rozsądku i przygotowania liderów. Sztuczna inteligencja przyspiesza obieg informacji i może pomóc w monitorowaniu sytuacji, ale finalnie to ludzie – menedżerowie, rzecznicy, prezesi – muszą zareagować autentycznie i empatycznie. W 2025 roku społeczeństwo oczekuje od firm zarówno wykorzystania nowoczesnych narzędzi komunikacji, jak i zachowania ludzkiej twarzy w kryzysie.
Dobre i złe praktyki w sektorze finansowym – przykłady z życia
Przypadek BNP Paribas nie jest pierwszym ani ostatnim kryzysem reputacyjnym w finansach. Warto porównać go z innymi sytuacjami, by zobaczyć, co działa, a co pogłębia kryzys.
Lekcja negatywna 1: Wells Fargo i skandal z fałszywymi kontami (USA). W 2016 roku na jaw wyszło, że pracownicy Wells Fargo masowo zakładali klientom nieautoryzowane konta, by wyrobić wyśrubowane cele sprzedażowe. Reakcja kierownictwa była podręcznikowym przykładem, jak nie zarządzać kryzysem: ówczesny CEO początkowo umniejszał problem i zrzucał winę na szeregowych pracowników, przedstawiając sprawę jako incydent, nie systemowy proceder. Przeprosiny przyszły późno i brzmiały mało szczerze, a do tego zabrakło natychmiastowych działań naprawczych. Skutek? Olbrzymia utrata zaufania, interwencja regulatorów, dymisja prezesa i trwające lata odbudowywanie reputacji banku. Ten przykład pokazuje, że arogancka postawa i brak wzięcia odpowiedzialności na klatę przez lidera tylko podsycają gniew opinii publicznej. Klienci wybaczą wiele, jeśli zobaczą skruchę i zmianę, ale nie wybaczą zaprzeczania oczywistym faktom.
Lekcja negatywna 2: Silicon Valley Bank i kryzys komunikacyjny (USA). W marcu 2023 r. bank SVB stanął w obliczu runu na depozyty. Choć główną przyczyną były problemy finansowe, kryzys w dużej mierze napędziła fatalna komunikacja. Kierownictwo przekazało informacje o kłopotach w sposób chaotyczny – prezes w publicznej wypowiedzi zapewniał, że „wszystko jest pod kontrolą”, jednocześnie poszukując awaryjnego kapitału. Klienci i inwestorzy wyczuli sprzeczność i spanikowali. W efekcie bank upadł niemal w jeden dzień. Wnioski? W sytuacji zagrożenia instytucji finansowej należy komunikować się transparentnie, konkretnie i konsekwentnie. Zaprzeczanie rzeczywistości lub uspokajanie bez pokrycia jest najgorszą z możliwych strategii – podważa wiarygodność zarządu i przyspiesza utratę zaufania, co bywa zabójcze dla banku.
Lekcja pozytywna 1: HSBC i reakcja na kontrowersyjną wypowiedź o klimacie (Wielka Brytania). W 2022 r. dyrektor odpowiedzialny za inwestycje ESG w HSBC publicznie zbagatelizował zmiany klimatyczne podczas konferencji, co stało w sprzeczności z wizerunkiem banku zaangażowanego w zielone inicjatywy. Jak zareagowało HSBC? Błyskawicznie. Następnego dnia prezes globalny banku publicznie potępił te słowa, podkreślając, że to prywatna opinia nieodzwierciedlająca polityki firmy. W ciągu kolejnych godzin feralny dyrektor został zawieszony, a potem odsunięty od stanowiska. Ta zdecydowana reakcja ograniczyła kryzys – opinia publiczna zobaczyła, że firma traktuje poważnie własne wartości i nie boi się zdyscyplinować nawet wysokiego rangą pracownika, jeśli naruszy on te wartości. To przykład skutecznego zarządzania kryzysem: szybka, jednoznaczna reakcja, spójna z deklarowanymi zasadami banku.
Lekcja pozytywna 2: Kryzys z luką bezpieczeństwa a zaufanie klientów – przykład fintech. Nie tylko tradycyjne banki mierzą się z kryzysami. Pewien fintech (startup finansowy) parę lat temu odkrył poważną lukę w zabezpieczeniach, która potencjalnie zagrażała danym klientów. Zamiast chować problem, firma ujawniła go natychmiast publicznie, przeprosiła klientów jeszcze zanim ktokolwiek zdążył wykryć nadużycie, i jednocześnie ogłosiła konkretne działania: szybkie załatanie luki, niezależny audyt bezpieczeństwa i oferowane wsparcie dla użytkowników. CEO osobiście wystąpił na YouTube, tłumacząc sytuację prostym językiem i obiecując poprawę. Ten transparentny, proaktywny styl komunikacji sprawił, że klienci docenili uczciwość – kryzys zażegnano praktycznie od ręki, a marka zyskała reputację godnej zaufania i odpowiedzialnej. Choć to inny rodzaj sytuacji, przesłanie jest podobne: w trudnym momencie szczerość i konkretne działania budują wiarygodność.
Te przykłady – zarówno porażek, jak i sukcesów – ilustrują fundamentalną prawdę: kryzysy reputacyjne w finansach są nieuniknione, ale to od reakcji liderów zależy, czy staną się one katastrofą czy okazją do pokazania siły charakteru firmy. Duże banki operują na polu minowym zaufania. Każdy błąd może kosztować miliardy (choćby w odpływie depozytów lub spadku wartości akcji), ale odpowiedź na błąd może te straty zminimalizować – albo zwielokrotnić.
Nowoczesne podejście do reputacji – wnioski i rekomendacje
Obecnie wyraźnie już dostrzegamy, że rok 2025 wymaga od instytucji finansowych zupełnie nowego, innowacyjnego podejścia do zarządzania reputacją. Przykład BNP Paribas Polska pokazuje, iż poleganie na starych schematach („przeczekać kryzys”, „wydać suche oświadczenie prasowe”, „zasłonić się prywatną opinią”) przynosi skutek odwrotny do zamierzonego.
Dzisiejsza kultura społeczna – bardziej wyczulona na arogancję władzy i nadużycia – oraz nowe narzędzia komunikacji sprawiają, że firmy muszą grać w otwarte karty i reagować z pokorą, ale i z wyprzedzeniem.
Co powinien zrobić bank pokroju BNP Paribas, by podobnych wpadek uniknąć? Przede wszystkim wyciągnąć naukę z tej sytuacji. Taka analiza powinna objąć zarówno personalne konsekwencje (np. dodatkowe szkolenia dla liderów z komunikacji międzykulturowej i świadomości społecznej, a może nawet zmiany w strukturze zarządczej), jak i systemowe zmiany w sposobie zarządzania kryzysem (stworzenie szybkiej ścieżki eskalacji potencjalnych problemów wizerunkowych, ulepszenie monitoringu mediów, jasny protokół kto i jak reaguje w ciągu pierwszych 24 godzin).
W kryzysie z antysemityzmem w tle pewnym ratunkiem dla reputacji banku byłoby np. zabranie głosu przez centralę: zapewnienie, że bank potępia wszelkie formy uprzedzeń i że wartości szacunku są niepodważalne. Również rozważne byłoby wskazanie konkretnych działań, które bank podejmie, by odbudować zaufanie (choćby dialog z reprezentantami klientów, inwestycje w edukację finansową społeczeństwa – by realnie zmierzyć się z problemem nieufności, zamiast przypisywać go historycznym uprzedzeniom).
Największym wyzwaniem – i zarazem jedyną drogą naprzód – jest przyjęcie perspektywy publiczności, nie tylko własnej. Prezes dużego banku może czuć frustrację, że sektor jest krytykowany mimo jego własnych wysiłków. Jednak mówienie tego na głos w sposób konfrontacyjny to przepis na katastrofę.
Nowoczesny lider musi umieć wyjść ze swojej bańki: wsłuchać się w odczucia klientów, zrozumieć historyczne uwarunkowania (takie jak trauma lichwy czy uprzedzeń), a przede wszystkim unikać tonu wyższości. Pokora i zdolność przyznania racji krytykom tam, gdzie rzeczywiście banki zawiniły, paradoksalnie buduje szacunek do lidera. Dzisiaj szczerość i autorefleksja są cenione bardziej niż bezrefleksyjna obrona branżowego status quo.
Podsumowując tę analizę, przedstawiamy listę kluczowych, innowacyjnych zasad zarządzania reputacją instytucji finansowej w 2025 roku. To zbiór wskazówek, którymi powinien kierować się każdy duży bank, aby utrzymać zaufanie społeczne w erze cyfrowej, społecznie wrażliwej i wymagającej kultury odpowiedzialności:
- Błyskawiczna reakcja i spójność przekazu: Pierwsze godziny kryzysu są decydujące. Nie zamiataj problemu pod dywan – reaguj natychmiast, najlepiej w ciągu 24 godzin (albo szybciej), jasno komunikując stanowisko. Centrala i oddział lokalny muszą mówić jednym głosem; sprzeczne lub opóźnione komunikaty to woda na młyn plotek i spekulacji.
- Empatia i wrażliwość społeczna: Zanim cokolwiek powiesz lub napiszesz – pomyśl, jak odbiorą to różne grupy interesariuszy. Unikaj obwiniania klientów lub społeczeństwa. Nawet jeśli krytyka wydaje się Twoim zdaniem niesprawiedliwa, okaż zrozumienie dla emocji i perspektyw innych. W komunikacji stawiaj na empatię – pokaż, że naprawdę Ci zależy i że dostrzegasz szerszy kontekst społeczny (historyczny, kulturowy) swoich słów i decyzji.
- Autentyczne przywództwo i odpowiedzialność: Jeżeli popełnisz błąd – przyznaj się do niego otwarcie. Unikaj wykrętów w stylu „jeśli ktoś poczuł się urażony” – przeproś konkretnie za to, co było nie na miejscu. Pokaż ludzką twarz: lider, który potrafi powiedzieć „pomyliliśmy się” albo „nauczymy się na tym błędzie”, odzyskuje szacunek. Kultura organizacyjna powinna wspierać taką postawę – pracownicy muszą widzieć, że szefowie rozliczają przede wszystkim samych siebie, zanim zaczną rozliczać innych.
- Transparentność zamiast defensywy: W obliczu kryzysu mów prawdę, nawet jeśli jest bolesna. Ukrywanie faktów albo kręcenie tylko pogorszy sytuację, gdy prawda i tak wyjdzie na jaw (a w dzisiejszych czasach niemal zawsze wyjdzie). Bądź proaktywnie szczery – jeśli bank zawalił, otwarcie to przyznaj i przedstaw, co robi, by naprawić błąd. Ludzie są w stanie wybaczyć wpadkę, ale dużo trudniej wybaczają brak szczerości.
- Dialog zamiast monologu: Nie poprzestawaj na jednym oficjalnym komunikacie. Wejdź w dialog z interesariuszami – czy to klienci, czy dziennikarze, czy komentatorzy w sieci. Odpowiadaj na pytania i wątpliwości, organizuj sesje Q&A, otwarte czaty lub spotkania online. Pokaż, że naprawdę słuchasz. W erze mediów społecznościowych komunikacja musi być dwustronna – ci, którzy zamykają się w komunikatach prasowych, przegrywają walkę o opinię publiczną.
- Wykorzystanie nowoczesnych narzędzi (z ludzkim akcentem): Korzystaj z technologii, by szybciej i mądrzej reagować. Monitoring internetu, alerty o trendach na Twitterze (X.com), analizy AI – to wszystko powinno być elementem Twojego systemu wczesnego ostrzegania. Ale jednocześnie nie chowaj się za automatyzacją. Każdy komunikat kryzysowy powinien być przepuszczony przez filtr humanistyki i moralności, nie tylko PR-u. Nowoczesne narzędzia mają wspierać autentyczny głos firmy, a nie go zastępować.
- Kultura uczenia się na błędach: Traktuj każdy kryzys jak cenną lekcję. Po opadnięciu emocji zbierz zespół i przeanalizujcie: co zadziałało, co poszło źle, czego zabrakło. Wprowadź ulepszenia do procedur, uzupełnij luki w szkoleniach, podziel się wnioskami wewnątrz organizacji. Organizacja ucząca się z kryzysów z czasem buduje swoistą odporność – kolejne potencjalne problemy wychwytuje wcześniej i reaguje sprawniej. W ten sposób nawet bolesna wpadka może paradoksalnie wzmocnić firmę na przyszłość.
Na koniec warto podkreślić: reputacja banku to dobro kruche, ale niezmiernie wartościowe. W 2025 roku jest ona kształtowana na oczach całego świata, 24 godziny na dobę. Duże instytucje finansowe muszą zrozumieć, że era pozorów minęła – dziś liczą się autentyczność, odpowiedzialność i umiejętność przyznania się do niedoskonałości. Paradoksalnie, pokazanie ludzkiej twarzy (nawet w chwili słabości) bardziej zbliża klientów do marki niż sztywne trzymanie fasonu kosztem prawdy. Przypadek BNP Paribas Polska niech będzie przestrogą i jednocześnie katalizatorem pozytywnych zmian: odnowy kultury przywództwa, która łączy profesjonalizm z pokorą. W świecie cyfrowym, transparentnym i społecznie wymagającym tylko takie podejście zagwarantuje bankom trwałe zaufanie i szacunek.
